這樣打造高績效團隊
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導(dǎo) 語
給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作,取代以往的指令型管理,但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上,而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時,監(jiān)控員工的工作過程,只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn),結(jié)果才會水到渠成。
一、團隊?wèi)?zhàn)斗力,在于演好每一個角色
想提高團隊的戰(zhàn)斗力,首先得從團隊的“三定”說起:定角色、定人員、定職責(zé),如果搞清楚了這三個概念及相互間的關(guān)系,那么,戰(zhàn)斗力就成了自然而然的事情。
一家經(jīng)營不善的電子廠被迫換帥,引進一名經(jīng)驗豐富的高管擔(dān)任新廠長。新廠長上任后,發(fā)現(xiàn)辦公室主任對任何事情都吹毛求疵,營銷部長做事異常“小心謹(jǐn)慎”,而生產(chǎn)部長說起話來總是夸夸其談……
新廠長終于找到了工廠落敗的根源,于是他重新做了一番人事調(diào)整和布局。讓“小心謹(jǐn)慎”的管理者擔(dān)任安全主任;讓平時愛“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔(dān)任品管;讓“錙銖必較”的管理者任倉管;讓喜歡“高談闊論”的人從事銷售……
結(jié)果工廠立馬呈現(xiàn)出另一番景象,欣欣向榮!
到此,我們清楚了:一個完美的、偉大的團隊是需要很多角色來組成的,而每個角色必須擅長不同的領(lǐng)域,并把自己的角色演好。這樣,團隊的價值才能通過有效組合達至完美。
二、卓越績效,是靠合作創(chuàng)造出來的
生物學(xué)家曾做過這樣一個實驗:
有六只猴子,把每兩只分別關(guān)在三間空房里,每個房間里放上一些食物,但是食物放置的高度各不一樣。
第一間房子里,食物被直接放在地上;在第二間房子里,食物從易到難,被分別懸掛在不同高度上;在第三間房子里,食物被懸掛在房頂上,四面光滑,很難攀爬。若干天過后,生物學(xué)家發(fā)現(xiàn):第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里,猴子卻依舊活蹦亂跳,毫發(fā)無損。
為什么會這樣?生物學(xué)家們隨后研究發(fā)現(xiàn):
在第一間房子里,面對地上唾手可得的食物,兩只猴子為了爭奪食物而大打出手,結(jié)果死傷慘重。在第三間房子里,猴子盡管盡了最大的努力,但因食物被放置在屋頂,四處攀爬不上去,結(jié)果被活活餓死了。而在第二間房子里,開始時兩只猴子各憑本事蹦跳取食,而后,隨著懸掛食物高度的不斷增加,兩只猴子開始合作取食,即一只猴子托起另一只猴子,再跳起取食。這樣一來,他們每天都能獲得食物,生活得很愉快,而且還成了親密的伙伴。
以上實驗告訴我們:團隊成員間只有相互合作,才能創(chuàng)造出卓越的業(yè)績,也才能發(fā)揮團隊成員個體的能力和水平,發(fā)揮個體的智慧和能動性。
作為一個團隊,合作是前提,沒有合作,就沒有團隊。所以,團隊之中要鼓勵合作,培訓(xùn)合作行為。
▼ 譬如在星巴克公司,在新店鋪開張之前,所有新員工都要集體到星巴克總部接受長達3個月的培訓(xùn)。在培訓(xùn)期間,新員工除了學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧之外,大部分的時間主要用于員工間的相互磨合,讓員工融入平等、快樂的團隊工作文化。
隨著時代發(fā)展,一味靠個人主義取勝,已經(jīng)是不可能的事情。只有共同的付出,共同的奉獻才能使團隊走得更遠(yuǎn),更有生命力。
三、給員工自主發(fā)揮的空間
俗話說:“明主好要,暗主好詳。主好要則百事詳,主好詳則百事荒。”意思即是說,高明的領(lǐng)導(dǎo)善于抓住“要點”,例如:公司的發(fā)展戰(zhàn)略、重大決策等,而蠢笨的領(lǐng)導(dǎo)卻喜歡事無巨細(xì)地樣樣管著,結(jié)果既累壞了自己,又無成效,且問題重重。
這里的“要點”,就是如何抓權(quán)和放權(quán)的問題。一個領(lǐng)導(dǎo)就算有三頭六臂,但總不能分身,所以不可能做完所有的事情,在一個人有限的時間和精力內(nèi),抓權(quán)和放權(quán)成了必要、必須和必然。
當(dāng)然,一個團隊在建立初期,領(lǐng)導(dǎo)往往事事親力親為,這對團隊的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而,等到團隊上了一定規(guī)模,領(lǐng)導(dǎo)就要思考:什么樣的事由自己繼續(xù)做,什么樣的事應(yīng)該放權(quán)?比如一些政策方針、財務(wù)決策及人事調(diào)動由自己管,而一些事務(wù)性工作,則分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士。
▼ 斯堪的納維亞航空公司,曾有一個時期力爭在準(zhǔn)時方面成為歐洲第一。該公司的總經(jīng)理卡爾岑不知該從哪里入手,四處尋找合適的負(fù)責(zé)單位。最后,他發(fā)現(xiàn)了一個下屬單位,認(rèn)為由他們負(fù)責(zé)這件事情最合適不過了。于是,卡爾岑找到這個單位的領(lǐng)導(dǎo),對他說:“我想在正點飛行方面成為歐洲第一,你考慮一下,一周后來見我。”
一周后,這個單位的領(lǐng)導(dǎo)果然向卡爾岑匯報,說可以做到,大約需要6個月的時間,費用150萬美元。卡爾岑立刻說:“很好,那就開始行動吧。”那人大吃一驚說:“我想向你匯報一下,我們打算如何工作。”卡爾岑說:“怎么干都行,我不在乎。”大約4個半月后,該單位的領(lǐng)導(dǎo)打電話來說,他的工作已經(jīng)使斯堪的納維亞航空公司的飛機起飛降落正點率達到了第一,尚有50萬美元節(jié)余。
而后在某次會議上,卡爾岑提起這件事,頗有感觸地說了一段話:“假如我去找他,拍拍他的肩膀說:‘你看,我希望你能讓我們公司飛機正點率成為歐洲第一,給你200萬美元,我要你如此這般地去做。’6個月后他就會來見我,對我說:‘我們已經(jīng)按照你的指示去做了,取得了一些進展,但我們還沒有完成任務(wù),大約還需要3個月的時間,費用還需要100萬美元……然而,這一切都沒有發(fā)生。”
四、過程管理嚴(yán)謹(jǐn),結(jié)果水到渠成
有些管理者認(rèn)為,既然把工作的權(quán)力下放到員工手里去了,那一切工作都由員工自己負(fù)責(zé),管理者到時只需向下屬要一個結(jié)果就可以了。這種管理邏輯看似是對的,其實不然,給員工自主權(quán)是讓員工按照自己的思維去完成工作,取代以往的指令型管理,但這并不意味著管理者把責(zé)任全部推卸到員工身上,而是要在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時,監(jiān)控員工的工作過程,只有過程監(jiān)控嚴(yán)謹(jǐn),結(jié)果才會水到渠成。
▼ 深圳有一家大型集團公司,并購了貴州一家大型礦業(yè)公司。并購過程中,老板派了幾位企業(yè)中高管前往貴州處理并購事務(wù),其中包括一位人資總監(jiān)。老板交代人資總監(jiān)編寫一份該礦業(yè)公司的《人力資源分析報告》,以便老板前往貴州召開管理層會議時,向與會者重點講解公司的整體狀況。人資總監(jiān)順手把任務(wù)交代給人資經(jīng)理去完成。
半個月過去了,老板追問人資總監(jiān)報告寫得怎么樣了,人資總監(jiān)又追問人資經(jīng)理,人資經(jīng)理只好回答說:“正在抓緊寫,快了,再過兩天,本周內(nèi)就可以完成了!”人資總監(jiān)于是就這樣回復(fù)老板。
結(jié)果該周周末,老板前往貴州緊急召開管理層會議,讓人資總監(jiān)重點講解貴州公司的人力資源狀況,人資總監(jiān)趕緊向人資經(jīng)理追問報告,才知道報告還沒開始寫。人資經(jīng)理認(rèn)為手中工作太多,忙不過來,想把報告放到周末再寫,下周一上交??衫习逡呀?jīng)給了將近一個月的時間,人資總監(jiān)的回復(fù)是已經(jīng)差不多了,本周內(nèi)能完成;于是老板認(rèn)為已經(jīng)寫好了,所以前往貴州視察工作時,為充分利用時間,選擇周末召開緊急會議。沒想到結(jié)果會是這樣。
所以說,領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交代給下屬后,并不能想當(dāng)然地認(rèn)為下屬會嚴(yán)格按照自己的要求把任務(wù)完成,必須對工作執(zhí)行的過程進行監(jiān)控,只有執(zhí)行有條不紊,工作才能順利完成。那么,管理者該如何監(jiān)控工作的執(zhí)行過程呢?
?最簡單的一種是工作匯報制。有些集團公司是這樣做的:公司統(tǒng)一設(shè)置了一套工作計劃、總結(jié)類報表,每周周五下班之前,下屬要向上級匯報本周的工作完成情況和下周的工作計劃,員工向部門經(jīng)理匯報,經(jīng)理向高管匯報,高管向老板匯報,一些重要的工作,都有詳細(xì)的統(tǒng)計報表,如招聘專員都有本周招聘情況統(tǒng)計表,用以統(tǒng)計各待招崗位的完成情況;銷售人員每周都有銷售情況統(tǒng)計表,包括拜訪了多少新客戶,成交了多少訂單等等。上司可以通過審核員工每周的工作總結(jié)及計劃來監(jiān)督他們工作的執(zhí)行情況。
?另一種簡單的方法是“走動式管理”,即每周定出一天時間,比如周二,從老板開始,到每個部門的負(fù)責(zé)人,再到項目負(fù)責(zé)人和員工代表,這些相關(guān)人員組成團隊,到各個樓面,各個角落進行“Workthrough”,即是走動式管理,去巡檢員工的工作情況。
?更有效的方法是建立一套完美的績效管理機制,通過績效考評機制來自動監(jiān)控每個員工的工作。
▼ 海爾公司是一家管理非常先進的模范公司,它能實現(xiàn)人力資源自動化,讓每個員工都能自動自發(fā)地工作,員工能自覺地做到“今日事,今日畢”。海爾管理的成功得益于它的“海爾文化”,其核心便是OEC管理。O代表Overall,即:全方位,E代表Everyone Everything Everyday,即每個人、每件事、每一天,C代表Controlled,即受控;合起來的意思就是公司的每個人、每件事,每天都能被全方位地監(jiān)控。即每個員工的每項工作都要接受嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己恕?/span>
五、系統(tǒng)思考,才能卓有成效
公司和部門都是一個有機系統(tǒng),公司由若干個職能部門構(gòu)成,每個職能部門都承擔(dān)了一定的功能,但彼此必須緊密協(xié)作,才能實現(xiàn)整體功效;部門也是由各崗位員工構(gòu)成,每個員工除了要做好本職工作之外,還要跟周圍同事合作好,才能讓部門高效運作。
當(dāng)前管理學(xué)界流行“協(xié)同效應(yīng)”,談的正是以系統(tǒng)的思維來開展工作,以實現(xiàn)1+1>2的功效。
但在許多企業(yè)里,普遍存在一種“各掃門前雪”的現(xiàn)象。自從管理學(xué)家亞當(dāng)·斯密提出著名的“分工理論”以來,各企業(yè)為了提升效率,于是普遍采用了分工的方法。其實,這種分工的方法往往潛藏了巨大的隱患:如果各部門、各員工只站在自己的立場上,只關(guān)注自己的工作,整個公司的系統(tǒng)觀念就割裂了,結(jié)果各顧各的,公司各項工作不協(xié)調(diào),內(nèi)耗嚴(yán)重,效率低下。
彼得·圣吉在他的暢銷書《第五項修煉》中,曾提出了一個問題:在一次調(diào)查中,組織中的每個員工智商都在120以上,而整個組織的智商測試卻不到60。這其中的原因就是組織成員間的內(nèi)耗,使整個組織喪失協(xié)調(diào)。馬云也曾有一句經(jīng)典的話:如果只管一個聰明人,你是幸福的;如果同時管理幾十個聰明人,那將是一件痛苦的事,因為他們誰都不肯服誰,也就是誰都不肯配合誰。
▼ 筆者在深圳某世界500強企業(yè)的線纜事業(yè)部工作時,經(jīng)??吹揭环N現(xiàn)象:會議扯皮。舉個簡單例子,公司當(dāng)月有幾個訂單沒有按期交貨,結(jié)果引起客戶投訴;于是總經(jīng)理召集各部門負(fù)責(zé)人開會,來落實解決這件事。沒有按期交貨,問題出在哪里呢?然而各部門的管理者就像打太極一樣,把責(zé)任推得干干凈凈;問題自然無從解決。
無奈之下,總經(jīng)理后來推出一個“當(dāng)責(zé)管理”:問題發(fā)生在哪個部門,哪個部門就承擔(dān)責(zé)任,至于背后是什么原因,由部門去跟進解決,解決不了再匯報給總經(jīng)理。這樣一來,就不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象了。哪個部門完成不了任務(wù),缺什么資源,存在什么問題,都會主動去協(xié)調(diào)解決;因為解決不好,出了事故,那將自己承擔(dān)責(zé)任,總經(jīng)理不再聽理由解釋;這就逼迫各部門經(jīng)理間不得不協(xié)作起來。
這是一個典型的系統(tǒng)化問題,公司訂單沒按期交貨,跟這些部門都有關(guān)聯(lián),如果每個部門經(jīng)理只關(guān)注自己的一畝三分地,只掃自家門前雪,問題就會像踢皮球一樣,永遠(yuǎn)也解決不了;只有大家協(xié)同起來,才是高效解決問題之道。
(來源: ?企業(yè)管理雜志 作者:尹劍峰 龍梅蘭)
2020
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