北京某醫(yī)藥科技公司戰(zhàn)略咨詢案例

發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618

項(xiàng)目背景：

客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，前身為軍隊(duì)所屬制藥廠，后移交給地方。公司擁有以神經(jīng)精神類藥品為主的一系列國內(nèi)知名品牌。員工600多人，中層以上管理人員全部是大專以上學(xué)歷。公司自創(chuàng)辦以來，已經(jīng)建立了覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前已實(shí)現(xiàn)年銷售收入5億元，盈利能力在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

但是經(jīng)過了幾年的快速發(fā)展后，這兩年發(fā)展勢頭明顯減弱，增長速度低于行業(yè)增長速度，企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展瓶頸期，像一直高速行駛的汽車突然失去了動力，究竟是什么原因，企業(yè)也非常困惑。

主要問題：

經(jīng)過對這些表象問題深入分析后，世紀(jì)縱橫項(xiàng)目組認(rèn)為，在本次戰(zhàn)略項(xiàng)目中需要重點(diǎn)解決以下問題。

1.明確企業(yè)未來的發(fā)展定位，是繼續(xù)在西藥領(lǐng)域發(fā)展，還是要向中藥或生物制藥領(lǐng)域發(fā)展?在西藥領(lǐng)域中，是繼續(xù)在神經(jīng)精神類藥品上發(fā)展，還是選擇其他有吸引力的細(xì)分市場，明確未來的競爭戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略，要在公司內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識，形成共識。

2.在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)未來五年的發(fā)展目標(biāo)，并分解到各個年度和各個部門，使戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)日常經(jīng)營活動之中。

3.對企業(yè)的績效管理、業(yè)務(wù)流程、計劃管理體系進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計，推動戰(zhàn)略配套實(shí)施條件的建設(shè)，提高企業(yè)的執(zhí)行能力。

解決方案：

通過企業(yè)內(nèi)外部分析，研究行業(yè)的發(fā)展趨勢和行業(yè)關(guān)鍵成功要素，重點(diǎn)評估跨國制藥企業(yè)進(jìn)入中國對本土制藥企業(yè)的影響、國際專利藥研究發(fā)展趨勢、藥品流通體制改革對制藥行業(yè)的影響、非處方藥市場發(fā)展趨勢等行業(yè)關(guān)鍵影響因素，評估企業(yè)的能力和資源，發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，在此基礎(chǔ)上，制定了企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，包括使命、遠(yuǎn)景、價值觀，長、短期戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)體系和相關(guān)支撐戰(zhàn)略。

本項(xiàng)目重點(diǎn)是戰(zhàn)略的執(zhí)行，通過戰(zhàn)略實(shí)施推動企業(yè)管理平臺的完善和提升，解決客戶執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。利用平衡記分卡，幫助客戶對公司和各個部門進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過召開全公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)大會的方式，由客戶中高層管理人員討論制定公司和部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并最終完成了整個公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，包括指標(biāo)名稱、計算方法、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源，并對客戶原有的績效管理體系進(jìn)行了修改和調(diào)整，使客戶能夠順利將指標(biāo)系統(tǒng)投入使用。

在此基礎(chǔ)上，輔導(dǎo)客戶制定公司和部門年度經(jīng)營計劃。首先建立年度計劃的標(biāo)準(zhǔn)格式和內(nèi)容要求，要求各部門參照制定;第二通過瞄準(zhǔn)行業(yè)領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)以找到差距，讓各個部門發(fā)現(xiàn)工作中的差距和努力的方向，確定工作計劃中的核心內(nèi)容;第三通過戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，讓各部門思考如何為公司戰(zhàn)略提供支撐。最后通過召開年度工作會議質(zhì)詢會的方式，對于公司和各部門的年度計劃進(jìn)行充分討論，最終完成各部門的年度計劃。

對于客戶的關(guān)鍵流程進(jìn)行了梳理和改造，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行梳理梳理，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程，并根據(jù)流程運(yùn)行和執(zhí)行情況制定公司級和部門級流程建設(shè)計劃，建立了相應(yīng)的流程管理制度，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)，幫助客戶建立起系統(tǒng)管理流程的機(jī)制。