某移動(dòng)公司企業(yè)文化咨詢案例
發(fā)布者:世紀(jì)縱橫管理咨詢公司瀏覽次數(shù):1618
項(xiàng)目背景：
某省移動(dòng)通信公司是中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司的全資子公司，在全省13個(gè)地市(區(qū))和70個(gè)縣(市)設(shè)有分公司。公司主要經(jīng)營(yíng)移動(dòng)話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，具有計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)國(guó)際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營(yíng)權(quán)。該移動(dòng)公司省內(nèi)客戶達(dá)700多萬(wàn)，運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋全省所有地市縣、大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村。中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)是一個(gè)新興企業(yè)，由原郵電系統(tǒng)剝離而來(lái)。某省移動(dòng)作為中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的優(yōu)秀代表，自成立以來(lái)歷經(jīng)市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，由原來(lái)的完全壟斷移動(dòng)市場(chǎng)到現(xiàn)階段在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位;內(nèi)部環(huán)境也由單一的技術(shù)部門(mén)迅速擴(kuò)張為功能齊全、多種員工成分并存的大型企業(yè)。隨著聯(lián)通公司的不斷成長(zhǎng)，逐漸對(duì)省內(nèi)市場(chǎng)形成強(qiáng)大的“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”壓力。某省移動(dòng)公司高層充分認(rèn)識(shí)到，要想擺脫的層次價(jià)格戰(zhàn)的漩渦、贏得未來(lái)，必須依靠獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)文化是最高的管理，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。
主要問(wèn)題：
公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向服務(wù)營(yíng)銷與市場(chǎng)創(chuàng)新，通過(guò)建立客戶導(dǎo)向的一體化組織運(yùn)行體系，以及造就新型的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，謀求可持續(xù)發(fā)展。圍繞著經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型或提升，客戶必須系統(tǒng)解決“戰(zhàn)略落地、組織發(fā)育與復(fù)合型人才隊(duì)伍提升”等一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題集中表現(xiàn)為六個(gè)方面的矛盾：高層戰(zhàn)略與基層執(zhí)行的矛盾、理性規(guī)范與變革創(chuàng)新的矛盾、等級(jí)秩序與員工成就的矛盾、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與當(dāng)期業(yè)績(jī)的矛盾、服務(wù)需求與服務(wù)意識(shí)的矛盾、程序化、規(guī)范化與反應(yīng)速度的矛盾等
現(xiàn)行的組織不能有效地支持既定的戰(zhàn)略落地，或背離總體戰(zhàn)略意圖。但是企業(yè)又不能直接去調(diào)整正在運(yùn)行之中且運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)。只能依靠企業(yè)文化的力量，去內(nèi)生一種自我變革與創(chuàng)新的力量，在現(xiàn)有的組織形態(tài)下或組織框架內(nèi)，按“現(xiàn)實(shí)見(jiàn)利見(jiàn)效，未來(lái)有戰(zhàn)略意義”的原則，從日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)入手，發(fā)育新的組織功能或組織能力;逐漸推動(dòng)組織的進(jìn)步，逐漸強(qiáng)化組織對(duì)戰(zhàn)略的支持力度。
解決方案：
世紀(jì)縱橫在對(duì)企業(yè)做了全面的文化優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)診斷之后，針對(duì)企業(yè)文化存在的問(wèn)題從四個(gè)方面提出了解決思路，首先必須把中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)的“企業(yè)理念體系”，結(jié)合某省移動(dòng)鮮活的理念或觀念與故事，進(jìn)行系統(tǒng)詮釋;把移動(dòng)集團(tuán)的核心價(jià)值理念，在某省移動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面已經(jīng)找到落腳點(diǎn)，這也有助于傳播整個(gè)集團(tuán)的“企業(yè)理念體系”。
其次把“企業(yè)理念體系”，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的做事原則，即在重要的方面制定明確而系統(tǒng)的原則，引導(dǎo)某省移動(dòng)全體員工在具體的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，自覺(jué)地為共同的奮斗目標(biāo)做貢獻(xiàn)。
再次，某省移動(dòng)企業(yè)文化理念與現(xiàn)有管理規(guī)章制度之間并非完全相符，一些早期行之有效制度規(guī)范已經(jīng)明顯不適應(yīng)現(xiàn)在及未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要、不符合理念精神，而另外一些制度則需要進(jìn)行修改，整個(gè)制度體系需要在中國(guó)移動(dòng)理念體系指導(dǎo)下進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，以使理念在制度中得到充分的貫徹與體現(xiàn)。
最后按系統(tǒng)做事的原則，圍繞著價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配，在管理階層中展開(kāi)系統(tǒng)的研究與討論;進(jìn)一步提煉出“基本組織規(guī)范”，作為管理階層共同的心理契約;約束與激勵(lì)各級(jí)管理者，在分散經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，按某省移動(dòng)整體利益與最高目標(biāo)，承擔(dān)責(zé)任、行使權(quán)力。
項(xiàng)目成果：
最后項(xiàng)目組根據(jù)確定好的文化寫(xiě)出《中國(guó)電信員工文化手冊(cè)》;又根據(jù)文化手冊(cè)制定培訓(xùn)計(jì)劃，寫(xiě)出培訓(xùn)教材;再根據(jù)文化手冊(cè)修訂各項(xiàng)制度;最后根據(jù)文化手冊(cè)完善了文化管理的組織構(gòu)架。最后提交的報(bào)告有《企業(yè)文化理念體系建設(shè)報(bào)告》《企業(yè)文化建設(shè)大綱》《企業(yè)文化建設(shè)年度規(guī)劃》等，項(xiàng)目成果經(jīng)過(guò)客戶集團(tuán)相關(guān)專家對(duì)項(xiàng)目成果的評(píng)審，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的階段性成果給與了充分肯定，并于2009年開(kāi)始在全集團(tuán)實(shí)施。
客戶評(píng)價(jià)：
我們對(duì)世紀(jì)縱橫咨詢專家的工作態(tài)度和職業(yè)化行為表示欽佩，對(duì)他們?yōu)槲覀兲峁┑母咂焚|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷感謝!同時(shí)我們也為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰。我們深信，該方案的實(shí)施，能夠?qū)編?lái)更大的發(fā)展，我們?cè)负褪兰o(jì)縱橫結(jié)成長(zhǎng)久的合作伙伴關(guān)系。
