解決方案：

 客戶兼具國資背景、國際化及市場化多類型特質(zhì)，國際業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需綜合考慮國際宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢、市場競爭格局、國際業(yè)務整體和海外各大區(qū)擁有的資源能力、以及母集團海外戰(zhàn)略擴張對客戶的要求。
鑒于客戶已有十年戰(zhàn)略研究基礎，且有《“十二五”規(guī)劃》在前，因此，世紀縱橫遵循《“十二五”規(guī)劃》中核心的“國際化”理念，并且是站在客戶已有戰(zhàn)略認識和戰(zhàn)略研究成果基礎之上，與客戶現(xiàn)有知識成果充分融合，重點關注戰(zhàn)略的連貫性和可執(zhí)行性。
對客戶國際化發(fā)展歷程、國際物探行業(yè)特性及發(fā)展趨勢有了初步了解之后，世紀縱橫建議客戶“穩(wěn)中求進”，維持規(guī)模優(yōu)勢與提高創(chuàng)效相結合，二者并重，本次咨詢的突破點聚焦在如何提升客戶的國際化發(fā)展質(zhì)量，具體分為四項內(nèi)容：
第一項，以往客戶國際業(yè)務快速擴張的成功要素在新環(huán)境下的分析評價;
第二項，未來三至五年國際化戰(zhàn)略方向的細化;
第三項，國際業(yè)務戰(zhàn)略路徑的明晰;
第四項，內(nèi)部戰(zhàn)略性管理能力的識別及提升舉措。
本次戰(zhàn)略規(guī)劃周期為未來三至五年，既是對《“十二五”規(guī)劃》的細化，也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說：“使你達到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠保持現(xiàn)在的位置。” 客戶以往國際化發(fā)展的關鍵成功要素，不僅需要保留，而且需要更高層次的提升，以保證國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展。
回顧以往近20年的國際化發(fā)展，客戶一直走國內(nèi)支持國際的路線：國內(nèi)資源國際競爭、國內(nèi)模式國際復制、國內(nèi)技術國際應用。下一步國際業(yè)務進入一體化深入發(fā)展期，不僅要繼續(xù)做強國內(nèi)對國際的支持，更要依托“國際”，挖掘、整合國際資源應對全球競爭。一體化深入發(fā)展期相對于前兩個階段(一次創(chuàng)業(yè)-探索期、二次創(chuàng)業(yè)-規(guī)模擴張期)，發(fā)展速度更平緩、時期更長、挑戰(zhàn)更大。客戶國際業(yè)務在未來三至五年間，必須做到：
第一，基于甲方需求的“性價比”始終是客戶國際業(yè)務的根本競爭力，客戶必須客觀評價自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務，并通過一系列運營活動最終為甲方創(chuàng)造出既定服務。
第二，成熟業(yè)務國際化發(fā)展過程中積累的成功經(jīng)驗和資源能力，必須向成長型業(yè)務轉(zhuǎn)移，同時國際業(yè)務整體的組織形態(tài)、資源支持及管控方式應根據(jù)成長型業(yè)務特性適時調(diào)整。
第三， 客戶發(fā)展逐漸穩(wěn)定，內(nèi)部體制機制基本成形，內(nèi)部的發(fā)展通道逐漸飽和，員工看得到的發(fā)展空間逐漸縮小。而一體化深入發(fā)展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態(tài)度更務實、學習能力更強、掌控力更強的綜合型人才。這類人才的培養(yǎng)，是一個長期的過程，考驗客戶的人才激勵能力和凝聚能力。
解決方法
要實現(xiàn)“穩(wěn)中求進”，提升國際業(yè)務發(fā)展質(zhì)量，克服一體化深入發(fā)展期的核心矛盾，世紀縱橫認為客戶必須做到：有所為有所不為，在統(tǒng)一方向的基礎上走差異化;將獨立發(fā)展與整合資源相結合，重點轉(zhuǎn)向國際人、財、技術、管理等資源的整合;必須由單一競爭向競合模式轉(zhuǎn)變，基于共贏，主動尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個咨詢項目按照以下幾步關鍵環(huán)節(jié)依次深入：
第一步，對“發(fā)展質(zhì)量”進行詳細闡釋，明確客戶國際業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的基調(diào)。
世紀縱橫認為，“發(fā)展質(zhì)量”包括發(fā)展、高端影響力和效益三個層面的含義。其中，發(fā)展是指戰(zhàn)略型新區(qū)域的拓展，新業(yè)務和一體化業(yè)務的發(fā)展，匹配重點客戶需求的發(fā)展，以及新技術的應用;高端影響力是指在當?shù)爻薪哟笠?guī)模項目，承接超大型國際油公司和國家油公司的項目，承接高端技術項目;效益是指盤活成熟區(qū)域已有設備資源和人力資源，不盲目追求短期新簽市場規(guī)模和中標率，而是資產(chǎn)創(chuàng)效和利潤實現(xiàn)。
上述釋義將貫穿客戶國際業(yè)務戰(zhàn)略目標、業(yè)務組合、區(qū)域組合、戰(zhàn)略舉措及資源能力提升路徑的全設計過程，保證戰(zhàn)略理念和戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。
第二步，對客戶所處的國際大環(huán)境進行分析，探究客戶的機遇、威脅、可借鑒或利用的經(jīng)驗。
國際物探行業(yè)整體上升的趨勢對所有業(yè)內(nèi)企業(yè)利好，因此世紀縱橫深入分析行業(yè)整體趨勢之下，客戶能夠獲得、期望獲得的機遇及可能遭遇的威脅。
從客戶戰(zhàn)略型客戶的發(fā)展訴求來看其對客戶可能的價值訴求;同時關注國際同行中傳統(tǒng)領先者及后起新秀的戰(zhàn)略變革，觀察國際物探企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關鍵要素;跳出行業(yè)局限，選擇與客戶業(yè)務形態(tài)相似、國際化發(fā)展歷程相似及行業(yè)特性相似的華為，作為企業(yè)國際化發(fā)展的案例，尋找可借鑒之處。
第三步，世紀縱橫對客戶以往國際化發(fā)展歷程分階段回顧，總結提煉客戶以往國際化發(fā)展模式及各階段的關鍵成功要素，隨時間推移探究這些關鍵成功要素的變化、轉(zhuǎn)移。結合“十二五”發(fā)展目標和國際形勢，評判這些關鍵成功要素在新環(huán)境下的適用性及提升方向。
第四步，根據(jù)前幾步驟的分析成果，再次明確客戶國際化中短期目標即為“全面提升發(fā)展質(zhì)量”，將其三層面含義轉(zhuǎn)化成為客戶國際一體化發(fā)展的總體戰(zhàn)略舉措、業(yè)務和區(qū)域的差異化定位、業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略價值組合，針對核心業(yè)務和成長型業(yè)務設計業(yè)務戰(zhàn)略舉措，并且將區(qū)域定位和區(qū)域戰(zhàn)略價值分解到該區(qū)域的重點國家。其中，業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略價值評價是聯(lián)接戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措的重要紐帶。
業(yè)務戰(zhàn)略價值評價標準分為效益、資源和能力三方面，效益細分為收入和凈利潤，資源細分為國際影響力、高端話語權、重要客戶關系和政府關系、國際人才，能力細分為一體化服務能力、國際化項目運作和管理能力、跨國企業(yè)管理能力。
區(qū)域戰(zhàn)略價值評價標準分為經(jīng)濟貢獻、政治保障和能力輸出三方面，經(jīng)濟貢獻細分為規(guī)模和創(chuàng)效，政治保障指對集團海外戰(zhàn)略的支持，能力輸出細分為技術、設備、人員、管理，這三方面戰(zhàn)略價值又分為對國際業(yè)務整體的貢獻和對區(qū)域的貢獻兩個層面。
第五步，通過財務指標和業(yè)務指標表現(xiàn)識別出直接影響業(yè)務創(chuàng)效能力的四項戰(zhàn)略性的管理能力：固定資產(chǎn)創(chuàng)效能力、投資決策分析能力、投標決策分析能力和風控能力。契合總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略舉措，研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，設計這四項戰(zhàn)略性管理能力的提升方案。
第六步，綜合客戶未來三至五年國際業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，從中更進一步凝煉出短期戰(zhàn)略要點，用以指導客戶國際業(yè)務短期戰(zhàn)略目標的細化分解和行動計劃制定。并且向客戶指出國際業(yè)務戰(zhàn)略管理的核心在于戰(zhàn)略要素的動態(tài)分析評價、戰(zhàn)略資源協(xié)同、戰(zhàn)略資源利用效度評價、超常規(guī)戰(zhàn)略機遇識別與快速戰(zhàn)略調(diào)整。
短期戰(zhàn)略要點的評價標準如下：業(yè)務/區(qū)域/國家發(fā)展成熟度;業(yè)務/區(qū)域/國家的單位創(chuàng)效能力;人才、技術、市場、關系、品牌等資源積累;集團內(nèi)部市場需求;業(yè)務/區(qū)域/國家長期的增長空間;歷史項目經(jīng)驗;市場的連續(xù)性和穩(wěn)定性;客觀風險預測與評價。
為保障咨詢成果質(zhì)量，本次咨詢項目自初始思路設計、過程逐漸豐富完善到最終確定，世紀縱橫與客戶各層面、各專業(yè)領導進行了廣泛的研討交流，充分吸取專業(yè)建議。項目組訪談調(diào)研范圍涵蓋客戶公司總部四位領導、國際事業(yè)部本部九個部室及海外36個國家經(jīng)理部;項目開展期間世紀縱橫項目組與客戶戰(zhàn)略研究部保持每周一次的溝通研討;關于專業(yè)管理模塊的戰(zhàn)略舉措，世紀縱橫項目組協(xié)同客戶戰(zhàn)略研究部，分別與有關負責部室和領導進行多次交流。
咨詢創(chuàng)新
本次咨詢項目中，世紀縱橫的創(chuàng)新之處在于：多元化的分析視角、連貫且結構化的戰(zhàn)略設計思路。
多元化的分析視角體現(xiàn)在：
第一，突破客戶提供的技術服務本身，而是從戰(zhàn)略型客戶的戰(zhàn)略目標、業(yè)務與區(qū)域布局、戰(zhàn)略舉措等，分析其對客戶的價值訴求、與客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性及聯(lián)盟的要點;
第二，突破單個標桿案例的成功經(jīng)驗，而是綜合多個案例并納入行業(yè)發(fā)展趨勢中，考察企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關鍵要素;
第三，突破某個階段關鍵成功要素的分析提煉，而是觀察客戶在各階段關鍵成功要素的變化與轉(zhuǎn)移，以及內(nèi)部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結構化的戰(zhàn)略設計思路體現(xiàn)在，確定了穩(wěn)中求進的戰(zhàn)略導向后：
第一，基于客戶國際業(yè)務的資源能力現(xiàn)狀，考察客戶可以把握的機遇、可能遇到的威脅;
第二，基于客戶從單項業(yè)務和區(qū)域上可以挖掘的戰(zhàn)略價值，進行單項業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略定位，設定業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略目標;
第三，借鑒杜邦財務指標分析的結構性，建立客戶國際業(yè)務運營指標關聯(lián)分析模型，通過指標表現(xiàn)考察對客戶國際業(yè)務創(chuàng)效有重大影響的戰(zhàn)略性管理能力，四項戰(zhàn)略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體?？蛻艏婢邍Y背景、國際化及市場化多類型特質(zhì)，國際業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需綜合考慮國際宏觀環(huán)境、行業(yè)趨勢、市場競爭格局、國際業(yè)務整體和海外各大區(qū)擁有的資源能力、以及母集團海外戰(zhàn)略擴張對客戶的要求。
鑒于客戶已有十年戰(zhàn)略研究基礎，且有《“十二五”規(guī)劃》在前，因此，世紀縱橫遵循《“十二五”規(guī)劃》中核心的“國際化”理念，并且是站在客戶已有戰(zhàn)略認識和戰(zhàn)略研究成果基礎之上，與客戶現(xiàn)有知識成果充分融合，重點關注戰(zhàn)略的連貫性和可執(zhí)行性。
對客戶國際化發(fā)展歷程、國際物探行業(yè)特性及發(fā)展趨勢有了初步了解之后，世紀縱橫建議客戶“穩(wěn)中求進”，維持規(guī)模優(yōu)勢與提高創(chuàng)效相結合，二者并重，本次咨詢的突破點聚焦在如何提升客戶的國際化發(fā)展質(zhì)量，具體分為四項內(nèi)容：
第一項，以往客戶國際業(yè)務快速擴張的成功要素在新環(huán)境下的分析評價;
第二項，未來三至五年國際化戰(zhàn)略方向的細化;
第三項，國際業(yè)務戰(zhàn)略路徑的明晰;
第四項，內(nèi)部戰(zhàn)略性管理能力的識別及提升舉措。
本次戰(zhàn)略規(guī)劃周期為未來三至五年，既是對《“十二五”規(guī)劃》的細化，也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說：“使你達到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠保持現(xiàn)在的位置。” 客戶以往國際化發(fā)展的關鍵成功要素，不僅需要保留，而且需要更高層次的提升，以保證國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展。
回顧以往近20年的國際化發(fā)展，客戶一直走國內(nèi)支持國際的路線：國內(nèi)資源國際競爭、國內(nèi)模式國際復制、國內(nèi)技術國際應用。下一步國際業(yè)務進入一體化深入發(fā)展期，不僅要繼續(xù)做強國內(nèi)對國際的支持，更要依托“國際”，挖掘、整合國際資源應對全球競爭。一體化深入發(fā)展期相對于前兩個階段(一次創(chuàng)業(yè)-探索期、二次創(chuàng)業(yè)-規(guī)模擴張期)，發(fā)展速度更平緩、時期更長、挑戰(zhàn)更大。客戶國際業(yè)務在未來三至五年間，必須做到：
第一，基于甲方需求的“性價比”始終是客戶國際業(yè)務的根本競爭力，客戶必須客觀評價自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務，并通過一系列運營活動最終為甲方創(chuàng)造出既定服務。
第二，成熟業(yè)務國際化發(fā)展過程中積累的成功經(jīng)驗和資源能力，必須向成長型業(yè)務轉(zhuǎn)移，同時國際業(yè)務整體的組織形態(tài)、資源支持及管控方式應根據(jù)成長型業(yè)務特性適時調(diào)整。
第三， 客戶發(fā)展逐漸穩(wěn)定，內(nèi)部體制機制基本成形，內(nèi)部的發(fā)展通道逐漸飽和，員工看得到的發(fā)展空間逐漸縮小。而一體化深入發(fā)展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態(tài)度更務實、學習能力更強、掌控力更強的綜合型人才。這類人才的培養(yǎng)，是一個長期的過程，考驗客戶的人才激勵能力和凝聚能力。
解決方法
要實現(xiàn)“穩(wěn)中求進”，提升國際業(yè)務發(fā)展質(zhì)量，克服一體化深入發(fā)展期的核心矛盾，世紀縱橫認為客戶必須做到：有所為有所不為，在統(tǒng)一方向的基礎上走差異化;將獨立發(fā)展與整合資源相結合，重點轉(zhuǎn)向國際人、財、技術、管理等資源的整合;必須由單一競爭向競合模式轉(zhuǎn)變，基于共贏，主動尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個咨詢項目按照以下幾步關鍵環(huán)節(jié)依次深入：
第一步，對“發(fā)展質(zhì)量”進行詳細闡釋，明確客戶國際業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的基調(diào)。
世紀縱橫認為，“發(fā)展質(zhì)量”包括發(fā)展、高端影響力和效益三個層面的含義。其中，發(fā)展是指戰(zhàn)略型新區(qū)域的拓展，新業(yè)務和一體化業(yè)務的發(fā)展，匹配重點客戶需求的發(fā)展，以及新技術的應用;高端影響力是指在當?shù)爻薪哟笠?guī)模項目，承接超大型國際油公司和國家油公司的項目，承接高端技術項目;效益是指盤活成熟區(qū)域已有設備資源和人力資源，不盲目追求短期新簽市場規(guī)模和中標率，而是資產(chǎn)創(chuàng)效和利潤實現(xiàn)。
上述釋義將貫穿客戶國際業(yè)務戰(zhàn)略目標、業(yè)務組合、區(qū)域組合、戰(zhàn)略舉措及資源能力提升路徑的全設計過程，保證戰(zhàn)略理念和戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性。
第二步，對客戶所處的國際大環(huán)境進行分析，探究客戶的機遇、威脅、可借鑒或利用的經(jīng)驗。
國際物探行業(yè)整體上升的趨勢對所有業(yè)內(nèi)企業(yè)利好，因此世紀縱橫深入分析行業(yè)整體趨勢之下，客戶能夠獲得、期望獲得的機遇及可能遭遇的威脅。
從客戶戰(zhàn)略型客戶的發(fā)展訴求來看其對客戶可能的價值訴求;同時關注國際同行中傳統(tǒng)領先者及后起新秀的戰(zhàn)略變革，觀察國際物探企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關鍵要素;跳出行業(yè)局限，選擇與客戶業(yè)務形態(tài)相似、國際化發(fā)展歷程相似及行業(yè)特性相似的華為，作為企業(yè)國際化發(fā)展的案例，尋找可借鑒之處。
第三步，世紀縱橫對客戶以往國際化發(fā)展歷程分階段回顧，總結提煉客戶以往國際化發(fā)展模式及各階段的關鍵成功要素，隨時間推移探究這些關鍵成功要素的變化、轉(zhuǎn)移。結合“十二五”發(fā)展目標和國際形勢，評判這些關鍵成功要素在新環(huán)境下的適用性及提升方向。
第四步，根據(jù)前幾步驟的分析成果，再次明確客戶國際化中短期目標即為“全面提升發(fā)展質(zhì)量”，將其三層面含義轉(zhuǎn)化成為客戶國際一體化發(fā)展的總體戰(zhàn)略舉措、業(yè)務和區(qū)域的差異化定位、業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略價值組合，針對核心業(yè)務和成長型業(yè)務設計業(yè)務戰(zhàn)略舉措，并且將區(qū)域定位和區(qū)域戰(zhàn)略價值分解到該區(qū)域的重點國家。其中，業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略價值評價是聯(lián)接戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措的重要紐帶。
業(yè)務戰(zhàn)略價值評價標準分為效益、資源和能力三方面，效益細分為收入和凈利潤，資源細分為國際影響力、高端話語權、重要客戶關系和政府關系、國際人才，能力細分為一體化服務能力、國際化項目運作和管理能力、跨國企業(yè)管理能力。
區(qū)域戰(zhàn)略價值評價標準分為經(jīng)濟貢獻、政治保障和能力輸出三方面，經(jīng)濟貢獻細分為規(guī)模和創(chuàng)效，政治保障指對集團海外戰(zhàn)略的支持，能力輸出細分為技術、設備、人員、管理，這三方面戰(zhàn)略價值又分為對國際業(yè)務整體的貢獻和對區(qū)域的貢獻兩個層面。
第五步，通過財務指標和業(yè)務指標表現(xiàn)識別出直接影響業(yè)務創(chuàng)效能力的四項戰(zhàn)略性的管理能力：固定資產(chǎn)創(chuàng)效能力、投資決策分析能力、投標決策分析能力和風控能力。契合總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略舉措，研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，設計這四項戰(zhàn)略性管理能力的提升方案。
第六步，綜合客戶未來三至五年國際業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，從中更進一步凝煉出短期戰(zhàn)略要點，用以指導客戶國際業(yè)務短期戰(zhàn)略目標的細化分解和行動計劃制定。并且向客戶指出國際業(yè)務戰(zhàn)略管理的核心在于戰(zhàn)略要素的動態(tài)分析評價、戰(zhàn)略資源協(xié)同、戰(zhàn)略資源利用效度評價、超常規(guī)戰(zhàn)略機遇識別與快速戰(zhàn)略調(diào)整。
短期戰(zhàn)略要點的評價標準如下：業(yè)務/區(qū)域/國家發(fā)展成熟度;業(yè)務/區(qū)域/國家的單位創(chuàng)效能力;人才、技術、市場、關系、品牌等資源積累;集團內(nèi)部市場需求;業(yè)務/區(qū)域/國家長期的增長空間;歷史項目經(jīng)驗;市場的連續(xù)性和穩(wěn)定性;客觀風險預測與評價。
為保障咨詢成果質(zhì)量，本次咨詢項目自初始思路設計、過程逐漸豐富完善到最終確定，世紀縱橫與客戶各層面、各專業(yè)領導進行了廣泛的研討交流，充分吸取專業(yè)建議。項目組訪談調(diào)研范圍涵蓋客戶公司總部四位領導、國際事業(yè)部本部九個部室及海外36個國家經(jīng)理部;項目開展期間世紀縱橫項目組與客戶戰(zhàn)略研究部保持每周一次的溝通研討;關于專業(yè)管理模塊的戰(zhàn)略舉措，世紀縱橫項目組協(xié)同客戶戰(zhàn)略研究部，分別與有關負責部室和領導進行多次交流。
咨詢創(chuàng)新
本次咨詢項目中，世紀縱橫的創(chuàng)新之處在于：多元化的分析視角、連貫且結構化的戰(zhàn)略設計思路。
多元化的分析視角體現(xiàn)在：
第一，突破客戶提供的技術服務本身，而是從戰(zhàn)略型客戶的戰(zhàn)略目標、業(yè)務與區(qū)域布局、戰(zhàn)略舉措等，分析其對客戶的價值訴求、與客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性及聯(lián)盟的要點;
第二，突破單個標桿案例的成功經(jīng)驗，而是綜合多個案例并納入行業(yè)發(fā)展趨勢中，考察企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關鍵要素;
第三，突破某個階段關鍵成功要素的分析提煉，而是觀察客戶在各階段關鍵成功要素的變化與轉(zhuǎn)移，以及內(nèi)部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結構化的戰(zhàn)略設計思路體現(xiàn)在，確定了穩(wěn)中求進的戰(zhàn)略導向后：
第一，基于客戶國際業(yè)務的資源能力現(xiàn)狀，考察客戶可以把握的機遇、可能遇到的威脅;
第二，基于客戶從單項業(yè)務和區(qū)域上可以挖掘的戰(zhàn)略價值，進行單項業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略定位，設定業(yè)務和區(qū)域的戰(zhàn)略目標;
第三，借鑒杜邦財務指標分析的結構性，建立客戶國際業(yè)務運營指標關聯(lián)分析模型，通過指標表現(xiàn)考察對客戶國際業(yè)務創(chuàng)效有重大影響的戰(zhàn)略性管理能力，四項戰(zhàn)略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體。