什么才是企業(yè)的“核心競爭力”？知道的人很多，真正明白的沒幾個

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公司的真正優(yōu)勢則在于，管理層能否把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務及時應對不斷變化的機遇。

多元化公司就好比一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝是業(yè)務部門，樹葉、花與果實則是最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，則是公司的核心競爭力。如果僅僅從最終產(chǎn)品處著眼，就會看不清競爭對手的實力；就如同僅僅通過觀察樹葉，無法判斷樹的強壯程度一樣。

核心競爭力是組織內(nèi)的集體學習能力，它尤其強調(diào)協(xié)調(diào)不同的產(chǎn)品能力并將多個領域的技術(shù)整合到一起。另外，核心競爭力也能把各種工作組織到一起，同時提供價值。

核心競爭力與溝通和參與緊密相連，它要求人們跨越組織界限進行深度的協(xié)同合作，涉及許多級別的員工和所有的職能部門。因此，構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能，必須集中在一起并由思維開闊的人進行利用；如果思維狹隘的話，就不能以有創(chuàng)意的方式，將自身技能與別人的專長結(jié)合到一起。

核心競爭力并不會因為使用太多而被損耗，這一點不同于有形資產(chǎn)；有形資產(chǎn)會隨著時間的推移而減少，但核心競爭力在被應用和共享時反而會得到增強。然而，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護。知識得不到利用的話，就會逐漸消亡。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務結(jié)合到一起的黏合劑，也是新業(yè)務發(fā)展的驅(qū)動力。多元化經(jīng)營和進入新市場，也要以它為指導依據(jù)，而不僅僅是依靠市場的吸引力。

以3M 公司的黏性膠帶業(yè)務為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶）的過程中，該公司將可廣泛共享的技術(shù)能力運用在感光膠片、涂料以及黏合劑等產(chǎn)品中，并設計了各種方式把它們組合起來。事實上，3M 從未中斷過對技術(shù)的投資。盡管它的業(yè)務組合看起來極為多樣化，但背后起支撐作用的卻是幾項共享的核心競爭力。

相比之下，有些大型公司雖然具備打造核心競爭力的潛力，最終卻失敗了。這主要是因為其高管層只是將公司視為多個獨立業(yè)務的集合體。

    核心競爭力不是什么   

為了在全球競爭中取勝，各大公司都在努力構(gòu)建自己的核心競爭力。成功的公司已不再將自己定位為多個產(chǎn)品事業(yè)部的集合體。

有一點需要明確的是，培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。以銷售數(shù)量計，1983 年，佳能復印機在全球的市場份額超過了施樂，但佳能在復印技術(shù)上的研發(fā)預算僅占施樂的很小一部分。

另外，核心競爭力也不意味著成本分攤，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用相同的設施或人員——工廠、服務設施或者銷售團隊，或者采用相同的元件。成本分攤的收益可能會很大，但這往往是針對現(xiàn)有業(yè)務、為合理計劃生產(chǎn)而事后進行的。核心競爭力的建立需要事先規(guī)劃，然后才能衍生出相應的業(yè)務單元。

建立核心競爭力也不同于縱向一體化，其目標更加遠大。管理者在做出究竟是自產(chǎn)還是購買的決定前，必須先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對上游的供應鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并期望以非常規(guī)的方式運用這些技能。當然，打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由。以佳能為例，它的復印機業(yè)務并不是高度的縱向一體化，而只是在供應鏈中能支持核心競爭力的關(guān)鍵方面實行了縱向一體化。

    確定核心競爭力   

一個企業(yè)至少可以通過三種方法檢驗核心競爭力。

首先，核心競爭力讓公司有機會進入多個不同市場。比如，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力可以使一家企業(yè)參與計算器、微型電視機、筆記本電腦屏幕和汽車儀表盤等各種相關(guān)業(yè)務的競爭。這就是卡西歐可以進軍手持式電視機市場的原因。

其次，核心競爭力應該對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重要貢獻。顯然，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。

最后，核心競爭力應當是競爭對手很難模仿的。如果核心競爭力是各項技術(shù)與生產(chǎn)能力的復雜結(jié)合，其被復制的可能性就微乎其微。競爭對手可能會獲取核心競爭力中的一些技術(shù)，卻難以復制其內(nèi)部復雜的協(xié)同與學習的整體模式。

    從核心競爭力到核心產(chǎn)品   

公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，我們稱之為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個或多個實物產(chǎn)品。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，推動了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。

核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。從核心產(chǎn)品的角度思考問題，能夠使公司分清品牌份額與制造份額的區(qū)別：品牌份額是指最終產(chǎn)品的市場份額（如占美國冰箱市場的40%），而制造份額是指公司所生產(chǎn)的某一特定核心產(chǎn)品占此類產(chǎn)品的份額（如占世界壓縮機總產(chǎn)量的5%）。在臺式激光打印機“引擎”市場上，佳能公司因占有世界制造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印機市場的品牌份額卻很小。

分清核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。在核心競爭力層面，公司的目標是在某類產(chǎn)品功能的設計和開發(fā)方面，謀求世界領先地位。在核心產(chǎn)品上占領導地位的公司，有能力影響相關(guān)應用領域和最終市場的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品應用范圍的擴大，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上得以不斷減少成本、縮短時間和降低風險。簡而言之，定位準確的核心產(chǎn)品能帶來規(guī)模經(jīng)濟和多方面成本降低。

    建立戰(zhàn)略架構(gòu)   

公司高管層應該把大量時間花在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上，這種戰(zhàn)略架構(gòu)能為建立核心競爭力確立目標。戰(zhàn)略架構(gòu)是公司未來的路線圖，它能確定應培養(yǎng)哪些核心競爭力，以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。

戰(zhàn)略架構(gòu)可以激勵組織從聯(lián)盟關(guān)系中不斷學習新的知識和技能，并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開發(fā)的重點，因此公司可以大幅節(jié)省為獲得未來市場領先地位所需要的投資。如果一家公司不清楚應當培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪些核心競爭力應該加以嚴格保護以免被無意轉(zhuǎn)移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴？所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應該如何設計。

公司是圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來組織的。為了培育足夠強壯的根系，公司必須回答一些基本問題：

— 如果我們不能有效地控制這種特殊的核心技術(shù)，我們在這種業(yè)務領域的競爭力能維持多長時間？

— 這種核心競爭力對客戶的利益有多重要？

— 如果我們喪失了這種特殊競爭力，將來會錯過什么機遇？

戰(zhàn)略架構(gòu)必須將資源分配的優(yōu)先順序透明化。它為高管層提供了一個資源分配決策的模板；它可以幫助級別較低的管理人員理解，為何要確立這樣的資源分配優(yōu)先關(guān)系；它同時還約束著高管層，使他們保持決策的一致性。簡單來說，戰(zhàn)略架構(gòu)對公司及其服務的市場進行了定義。創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構(gòu)可促使公司認識到并重視整個跨事業(yè)部的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將為公司提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。

正是由于資源配置的一致性及與之相適應的管理體系的建立，戰(zhàn)略架構(gòu)才變得具有活力，并能創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍。這也是為什么戰(zhàn)略架構(gòu)不會輕易地被競爭對手模仿的原因。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶，以及與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在指出大方向的同時，也考慮了具體的行動步驟。

    人員的重新布局   

高管層在事業(yè)部經(jīng)理和戰(zhàn)略業(yè)務單元經(jīng)理的協(xié)助下確認了至關(guān)重要的核心競爭力后，就必須要求業(yè)務部門確認與這些能力密切相關(guān)的項目和人員?？偛康墓芾碚哌€應當指導相關(guān)部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的位置、數(shù)量以及個人素質(zhì)。

這樣一來，就向中層管理者傳遞了一個重要的信息：核心競爭力是整個公司的資源，可以根據(jù)公司的管理進行重新分配。任何員工都不應為某一個業(yè)務部門所獨有。要把某些人才留在戰(zhàn)略業(yè)務單元發(fā)揮作用，該事業(yè)部的經(jīng)理必須證明，這樣做能夠使公司對員工技能的投資創(chuàng)造最高收益。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃或預算編制過程中，事業(yè)部經(jīng)理都必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，以進一步強化。

戰(zhàn)略業(yè)務單元的管理者所做出的積極貢獻應該為全公司所知。要知道，一個事業(yè)部的總經(jīng)理不會為了讓其他事業(yè)部（即自己的晉升對手）獲得好處，而同意調(diào)出關(guān)鍵人才。有良好合作意識的事業(yè)部高管應該得到表揚，要肯定其團隊合作精神。只要事項的優(yōu)先順序是清楚的，人員的調(diào)用才不會被視為是出于個人喜好或公司政治而安排的。另外，公司應采取一些措施，使核心員工放棄那種“自己永遠只屬于某個事業(yè)部”的認識。

核心競爭力是拓展新業(yè)務的源泉，它們構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略核心。高管層必須讓公司在核心產(chǎn)品的制造方面贏得領先地位，同時通過旨在利用范圍經(jīng)濟的品牌建設獲取全球份額。企業(yè)只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務單元等多個層面構(gòu)成的組織時，才能適應競爭。
 

C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）加里·哈默爾（Gary Hamel）|文
C·K·普拉哈拉德是美國密歇根大學羅斯商學院公司戰(zhàn)略和國際商務杰出教授（2010 年4 月逝世）；加里·哈默爾是倫敦商學院戰(zhàn)略與國際商務客座教授，Strategos 咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人，管理創(chuàng)新研究所主任。
時青靖 |譯
本文有刪節(jié)，原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業(yè)評論》中文版于2015年11月聯(lián)合出版的“哈佛商業(yè)評論管理必讀”系列叢書之《大師十論》。

（轉(zhuǎn)載自：哈佛商業(yè)評論）